최근, 화제가 되었던 신간이 있었는데요.
출간되고 얼마 되지 않아 베스트셀러 타이틀을 달고,
교보문고에서 경제/경영 부문에서 12위를 했습니다.
바로 지난 11월에 출간된 '유난한 도전'인데요.
한 회사의 이야기를 담은 도서가 어떻게 이목을 끌 수 있었을까요?
아마도, 이들의 처절한 실패와 조직을 떠나는 이들의 이야기를
투명하고 과감하게 공개했기 때문이 아닐까 싶습니다.
책 내용 중 조직 문화와 구성원에 대한 이야기,
그리고 그들의 채용 브랜드 및 채용브랜딩을 엿볼 수 있는 부분들을 발췌해 봤습니다.
특히, 3장은 성장하는 조직이 겪는 진통을 다루고 있어
이 부분은 시간을 내서 읽어보시길 추천드립니다.
1장
선을 넘어서는 용기
세상 누구도 원하지 않는
-과정보다는 결과-
울라블라의 실패를 인정하고 서비스를 접기까지 1년 4개월이 걸렸다. (...) 개발 과정에서 팀원이 8명까지 늘어났지만 이태양 외에 모두 떠났다. (...) '그동안 하고 싶었던 일 마음껏 하게 해 줘서 고맙다'라고 인사하는 사람은 없었다. '실패했지만 좋은 기억도 있어서 다행'이라고 말하는 사람도 없었다. '힘들 때 의지할 수 있었다'라고 말하는 사람도 없었다. 모두 침묵 속에 짐을 쌌다. 결과보다 과정이 중요하다는 말은 새빨간 거짓말이었다. 실패라는 결과는 고통스러워서, 서로 아이디어를 나누고 희망에 부풀어 일했던 기억마저 지워버렸다. (p.27)
"내 마음대로 살고 싶어서 의사 그만두고 인생의 몇 년을 보낸 건 스스로 책임질 일이죠. 하지만 내 옆에 앉아 있는 사람들은 무슨 죄예요. 그 가족들의 인생은? 내가 여기서 포기한다면 우리 함께 멋진 일을 이루어낼 거라고 믿고 온 사람들에게 정말 못된 짓을 하는 거구나. 정신이 번쩍 들었어요. 닥치고 제대로 하자. 내가 하고 싶은 일, 나의 자아는 지워버리고, 이제부터는 성공하는 거 찾을래. 어깨 힘 빼자. 나는 사람들이 원하는 걸 만들어주는 장사꾼이다. 그래야 하는 이유는, 우리가 이미 이렇게 모였고 슬프게 끝내고 싶지 않으니까." (p.29-30)
토스가 서비스를 만드는 제1원칙인 '고객중심주의'에 대한 집착은 이때의 깨달음에서 비롯되었다고 합니다.
이후 토스의 모든 제품 원칙과 조직문화의 근간에는 승리에 대한 갈망이 자리 잡았다고 하는데요.
이러한 일화를 통해 현재 토스가 왜 결과, 임팩트에 집중하는 지를 알 수 있었습니다.
2장
정성스럽게 그러나 포악스럽게
모실 준비가 되었습니다
-투자유치 후, 대표의 편지-
이승건 2014년 9월 4일 오후 8시 56분
태양 님, 광수 님, 주영 님, 민주 님, 영철 님,
지난 했던 시간이 지나고 여러 가지 좋은 소식들을 함께하게 되었습니다. 우리가 임할 시장과 고객 그리고
제품의 핵심적인 모습과 전략이 드디어 나와서, 더 이상 밖에 돌아다니며 사람들 구경하지 않아도 되게 되었고,
무엇보다 우리의 생존율을 급격하게 높여준 투자유치가 있었지요.
우리 비즈니스는 결국 스마트 디바이스로 '지갑'을 대체하겠다는 것입니다. (...)
우리는 사회를 한 단계 진보시켰고, 더 나은 세상을 만들었다고 분명히 말할 수 있을 것입니다.
하지만 이런 비전을 현실로 만드는 여정은 이제 시작입니다. 아직 제품도 나오지 않았어요. 그 제품을 많은 이들이 쓰게 만드는 것은 기본이요, 수많은 이해관계자와 윈윈 해야 하고, 규제와 싸워야 하며, 경쟁자들과 무수한 전투를 치러야 할 것이며, 무엇보다 사람들의 습관을 바꾸는 일을 해내야 할 것입니다. 수많은 전투와 반격, 장벽, 규제, 제한이 있을 텐데, 아직 그것들 중 아주 일부만 맛보았을 뿐입니다. (...)
우리가 달성하고자 하는 것은 지금껏 누구도 달성하지 못한 것입니다. 보통 스타트업이 하는 것처럼 해서는 당연히 그런 예외적인 성과를 달성하지 못할 것입니다. 우리는 더 나아져야 합니다. (...)
우리에게 요구되는 헌신과 성장을 뒤처짐 없이 꼭 이루어서 다 끝났을 때,
후회 없는 한 판이었다고 말할 수 있도록 합시다.
Journey is 1% finished.
우리 여정은 이제 시작입니다. 겸손한 마음으로 기적을 함께 만들어 봅시다. (p.55-56)
태생부터 경쟁
-미친 속도, 토스팀의 유일한 무기-
성취감과 불안이 공존했던 당시의 분위기를 함축적으로 보여주는 일화도 있다.
어느 날 마케팅 팀원이 폭죽이 터지는 이모지와 함께 '하루 다운로드 수 1만 돌파했습니다!'라고 메시지를 남겼다.
그러자 이승건이 그의 자리로 걸어와 "이게 왜 축하할 일이죠? 하루 1만이면 충분한가요?"라고 쏘아붙이듯 물었다.
다른 팀원이 "누가 충분하다고 했나요? 지금까지 고생했고 앞으로 2, 3만 될 때까지 더 잘해보자고 격려하면 되는데 왜 불필요하게 사기를 꺾습니까?"하고 되받아쳤다. 분위기가 얼어붙었다.
이승건은 뒤늦게 고백했다.
"허무지표(vanity metrics)에 일희일비해서는 안 된다고 생각했어요. (...) 물론 머리로는 알고 있었어요.
사람들은 동료에게 인정받고 축하받을 때 보람을 느끼고 더 힘을 낸다는 것을요. 저는 겁이 났던 것 같아요.
거기서 만족하면 100만, 200만짜리 회사에서 멈출까 봐." (p.78-79)
토스팀이 운동화 끈을 잔뜩 졸라매고 더 빠르게, 더욱더 빠르게 달렸던 것은 생존의 절박함 때문이었다.
태생부터 경쟁이었다. (...) 하지만 팀 내부의 위기의식은 더욱 커졌다. 네이버가 마음만 먹으면 얼마든지 다시 뛰어들어 서비스를 키울 수 있다고 생각했다. 카카오도 마찬가지였다. 이들이 따라오지 못할 '미친 속도'만이 작고 재빠른 스타트업 토스팀의 유일한 무기였다. (79-80p)
그렇게 우리는 실패하지만 결국 성공한다.
-모험가의 구인공고-
이승건은 온라인에 구인 공고를 내면서, 섀클턴 경의 글을 인용했다. 매출이 없다시피 한 스타트업으로서
팀원들에게 급여를 넉넉히 주지 못했고, 안정적인 삶을 보장할 수도 없었다. 사무실은 낡고 열악했으며,
모두가 늦은 밤까지 일하는 것이 일상다반사였다.
"저희가 모시려는 분을 어떻게 설명할까 하다가 남극 탐험 구인 글이 가장 적절한 설명이 될 것 같아 올려봤습니다.
(...) 팀원들과 함께 성장하고, 함께하는 동료들이 나를 성장시킬 것이라고 깊이 신뢰하고 존경하며 불가능한 일을 가능케 할 분을 찾고 있습니다." (p.90)
출근은 오전 11시였고 퇴근 시간은 정하지 않았다. 함께 일하는 데 지장을 주지만 않는다면 언제 퇴근하든
서로 상관하지 않았다. (...) 좋은 서비스를 만들겠다는 열망은 강했고, 일손은 항상 부족했다. (...)
언제부턴가 '해내세요'라는 말은 팀의 유행어가 됐다. 모든 것은 의지와 실행력의 문제일 뿐,
불가능은 없다는 신념의 표현이었다. 이런저런 핑계를 대는 팀원에게 '해내세요'는 변명하지 말라는 의미였다.
달성하기 어려운 목표를 향해 달려가는 팀원에게 '해내세요'는 응원이었다. (p.91)
사일로의 탄생
-자율성, 독립성, 완결성 속도를 위한 조직구조 탄생-
이승건이 더 효율적인 조직구조를 고민하기 시작한 것은 팀이 30명을 넘었을 때쯤이었다.
토스팀이 지금보다 수십 배 커지더라도 10명 안팎일 때처럼 빠르고 유연하게 일할 수 있는 방법이 무엇일까.
애자일(agile) 조직구조가 좋은 선택지로 보였다. (...) 목적 중심으로 모인 작은 팀이 스스로 결정하고 움직이는 자율성과 독립성 그리고 속도에 주목했다. (...)
빠르게 실험해 실패하고, 또 실패한 끝에 성공을 만들어내는 것. 이는 토스팀이 경험한 유일한 성공 방정식이었다.
(...) 토스팀의 애자일 단위 조직은 '사일로(Silo)'로 명명했다. 사일로는 지하의 곡식 저장고나 핵무기 격납고를 의미하는 영단어로, 외부와의 완벽한 차단이 중요한 시설이다. (...) 토스팀은 제품의 목적에 따라 구성된 단위 조직이 마치 하나의 스타트업처럼 독립성과 완결성을 가진다는 의미로 '사일로'라는 표현을 택했다. (p.92-94)
이승건은 2018년 기업문화 혁신에 관한 콘퍼런스에 참석해 이렇게 말했다.
"애자일한 기업문화는 그저 프로세스를 바꾼다고 달성할 수 있는 것이 아니라고 생각합니다. 인간과 일에 대한 새로운 철학과 관점이 반영된 결과여야 합니다. 목적과 의미가 이끄는 삶을 살고자 하는 사람들, 위대한 일을 성취하고자 하는 욕심을 가진 사람들, 일의 재미에서 오는 자기만족을 중요하게 여기는 사람들을 성찰한 결과, 이들에게 가장 적합한 조직구조가 애자일이라는 결론에 이르게 되었습니다."
(...) 당시 토스 팀원들은 다른 기업의 사례와 문화 원칙을 찾아보고 서로 공유하기도 했다.
(...) 토스팀의 구조와 문화, 제도는 모든 구성원을 뛰어난 역량과 높은 책임의식을 가진 어른으로 대우한다는 기본 전제에서 시작했다. 이러한 대 원칙은 토스팀이 5명에서 2000명에 이르는 큰 조직이 되어가는 동안 단 한 번도 흔들리지 않았다. (p.94-95)
비바! 리퍼블리카
-토스팀 문화와 핵심 가치-
질문 : 아무리 스타트업이라지만 고용 불안이 느껴진다.
"제대로 일하지 않는 팀원이 계속 월급을 받으며 커뮤니케이션 비용을 높이는 대신 퇴사를 선택하는 것은 자연스럽고 건강한 일이다. 그러나 옆 사람의 퇴사가 과도한 불안감을 준다는 것도 인정한다. 채용 과정을 더 강화해서 해결하겠다." (p.97)
토스팀의 문화에는 공화주의적 면모가 녹아들어 있다. (...) 리더가 일방적으로 의사결정하거나 지시하지 않고,
역량과 도덕성을 갖춘 팀원이 실무의 권한과 책임을 가지는 토스팀의 문화는 공화주의 정신에서 비롯되었다.
이태양은 서버 개발자 채용 공고를 직접 쓰면서 토스팀을 이렇게 소개했다.
"기민하고, 책임감 있고, 논쟁을 즐기며, 그 끝에 결정을 내린다. 그렇게 우리는 실패하지만 결국 성공한다." (p.98-99)
+) 토스의 유난한 도전 목차를 살펴보면,
장별 마지막에 토스의 핵심 가치, 역량, 원칙 등을 다루는 챕터가 있는데요.
이 챕터들은 흑색 종이와 흰색 글자로 강조되어 있었습니다.
다루는 내용을 보면, 앞으로 토스에서 일하게 될 조직원이나 입사를 희망하는
예비 구성원들이 읽어야 할 지침으로 느껴졌습니다.
토스팀의 핵심가치
많은 이들이 "토스 직원들은 왜 회사를 토스팀이라고 부르느냐"라고 묻곤 한다.
토스 커뮤니티를 통틀어 한 팀(one team)으로 부르는 것이 다소 낯선 까닭일 것이다.
토스팀을 하나로 뭉치게 하는 데에는 그 중심축이 있다. 바로 토스 핵심가치(Core Value)로, 팀과 개인이 탁월한 성과를 내기 위해 일하는 방식을 뜻한다. 토스 팀원들은 이 가치를 지키며 일할 때 더 좋은 성과를 내고 동료의 인정을 받는다. 또한 토스는 이 핵심가치를 통해 혁신을 지속하며 시장에서 승리를 거둔다. (p.100-103)
3장
세상에서 가장 빨리 크는 스타트업
실리콘밸리에서 토스팀은 '세상에서 가장 빨리 크는 스타트업'이라는 별칭으로 불렸다.
팀원 수는 곧 100명을 돌파할 기세였다. (...)
토스가 이만큼 오기까지 크게 기여했으나 어느 날 떠난 이도 있었다. (p.107)
성장통
- 초기 직원과의 이별, 조직의 세대교체 -
이태양은 휴직을 결정했다. 퇴사까지 염두에 둔 휴직이었고, 다섯 달 뒤 이태양은 정말 토스를 그만두었다.
그는 동료들에게 메일을 남겼다.
제목: 인생 반차
받는 사람 : 토스팀
안녕하세요. 삼태양입니다. 돌아오지 못할 장기 휴가에 들어갑니다. 나를 키운 건 8할이 바람이라고 했던가. 미천한 능력의 삼태양을 여기까지 멱살 잡고 끌고 성장시킨 건 8할이 동료들이었습니다. 정말 다시 태어나도 겪을 수 없는 멋진 경험을 6년 동안 했습니다. (...) 누군가는 비웃는 도전도, 그런 건 안 될 거라는 시도도 기꺼이 함께 하고 함께 배워가는 동료가 있어서 두렵지 않은 모험이었습니다. 앞으로도 비바리퍼블리카 멱살 잡고 함께 끌고 가주세요. 죄스럽지만, 저는 이만 내려갑니다. (p.144-145)
창립 멤버 등 초기 직원과의 이별은 토스가 아니더라도 많은 스타트업이 성장하면서 종종 직면하는 문제다.
페이팔 초기 멤버이자 링크드인 창업자인 리드 호프먼은 저서 <<블링츠 스케일링>>에서 "모든 사람이 회사와 똑같이 발맞춰서 성장하지는 않는다"라고 썼다. 그의 설명에 따르면, 빠르게 성장하는 스타트업 초기 단계에는 속도나 상황에 따른 적응력이 가장 중요하다. 따라서 직원을 고용할 때도, 다방면에 걸쳐 박학다식한 제너럴리스트를 찾는 데
힘을 쏟아야 한다. 하지만 회사가 어느 정도 성장하면 스페셜리스트가 필요하다.
(...) 조직은 자연스럽게 세대교체를 겪는다. (p.145-146)
이제 막 100명을 넘긴 토스팀은 이승건에게 직접 말을 걸 수 있는 사람과 그렇지 않은 사람으로 양분되었다.
회사에 오래 다닌 사람들의 의견이 더 존중받고 비교적 최근에 입사한 팀원들은 발언권이 제한된다고 느꼈다(...)
자율과 책임을 바탕으로 한 수평적인 문화는 듣기 좋은 허울일 뿐일까.
모두의 머릿속에 물음표가 쌓여갔지만 입 밖으로 꺼내는 사람은 없었다.
(...)
2주 후, 상황 파악을 완료한 이승건이 문제 해결에 나섰다. 먼저 스트라이크 제도를 대대적으로 개편하자고 제안했다.
그리고 타운홀 미팅에서 팀원들에게 호소했다.
"무슨 이야기든 중간에 다른 사람을 거칠 필요는 전혀 없습니다. 아무리 사소해 보이는 이야기라도 제게 직접 해주세요. 서운한 부분이나 오해가 있다면 말해주세요. (...) 한 번 더 저를 믿어주세요. (p.147-150)
얼마 지나지 않아 이승건은 C레벨과 매니지먼트팀을 해체했다. 많은 스타트업이 설립 초기 수평적인 조직구조를 신봉하다가도 규모가 커지면 '효율'을 명분으로 관리체계와 위계질서를 만든다. 하지만 이승건은 정반대의 길을 계속 걸어가 보기로 했다. (...) 전제 조건은 하나, 유능한 개인을 채용하고 끝없이 신뢰한다는 것이었다.
이승건은 "통제가 없으면 종종 실수하는 사람이 나오고 가끔은 프리라이더도 나타나겠지만, 그건 극소수 1%에 불과하다. 유능한 인재의 99%는 제한 없이 신뢰받는다고 느낄 때 훨씬 더 역량을 발휘한다"라고 말했다. (p.150-152)
토스팀 PO의 핵심역량
토스팀은 목적 중심 조직이다. 그러니 하나의 목표를 향해 서로 다른 일을 하는 살마들을 이끌어갈 사람이 필요하다. 프로덕트 오너가 그 역할을 맡는다. 토스팀은 PO에게 꼭 필요한 핵심역량으로 7가지를 꼽는다. (p.153-159)
4장
로드바이크가 불편한 이유
성장의 역설
-스포츠팀 같이 일은 했지만, 가족만큼 반가울 것 같습니다-
2018년 12월 17일, 토스는 유니콘이 됐다. (...)
그 무렵 송호진이 퇴직했다. (...) 그는 토스가 이제는 망하지 않을 것 같아
토스를 떠난다고 했다. 회사는 점점 더 큰 꿈을 꾸고 더 큰 고민을 했다.
역설적으로 그럴수록 선택과 결정이 어려워졌다. 설렘도 줄었다.
"토스는 저 같은 멀티플레이어가 더 이상 필요하지 않은 단계에 접어들었어요. (...)
이제 내가 기여할 수 있는 정도가 크지는 않겠다 싶었죠." 송호진도 마지막 메일을 남겼다.
지난 3년 동안 훌륭한 동료들과 과속 성장하는 환경에서 일하면서, 모든 순간이 소중했습니다.
(...) 아쉬움이 넘치고 후회 안 할 자신도 없지만, 제가 팀에 드릴 수 있는 에너지가 남은
여정을 위해서는 더 이상 충분치 않다고 판단되어 어렵게 결정했습니다.
(...) 저를 믿어주시고 같이한 동료들 모두 감사하고 존경합니다. 가족이 아닌 스포츠팀같이 일은 했지만,
밖에서 만날 기회가 있다면 가족만큼 반가울 것 같습니다.
팀원들 여럿이 "고마웠다""응원한다""그동안 고생했다"라고 답장했지만 이승건은 끝내 아무 말이 없었다.
회사를 함께 키워온 초기 멤버들이 떠나가고, 그 시기에 필요한 역할을 해줄 새로운 멤버들로 채워지는 것은
스타트업이 성장하는 자연스러운 사이클이었다. (...)
이승건은 수년간 등을 맞대고 일했던 동료들이 떠나며 남긴 메일에 단 한 번도 답장하지 않았다. (p.204-206)
5장
위대한 도전이라는 신호
자유 항해의 가능성
-마일스톤 달성-
"토스가 2020년 4월 드디어 손익분기점을 돌파했습니다!"
비바리퍼블리카 창립 이래 처음으로 월간 손익분기점을 넘은 순간이었다. 토스 앱을 출시한 지 5년 2개월 만이었다.
그달 매출은 140억 원이고 비용으로 139억 5000만 원을 지출했으니 이익이라 봐야 5000만 원에 불과했다.
그래도 이승건은 연신 샴페인 잔을 부딪쳤다.
"여러분 축하합니다. 우리가 정말 중요한 마일스톤을 달성했습니다. 오늘 하루는 조금 퍼져서 즐겨도 될 것 같아요.
어린아이 같은 마음으로 서로 축하해요, 우리."
(...)
"토스 앱은 망할지 몰라도 토스팀은 망하지 않을 거라는 말을 많이 들었어요. 이렇게 강한 동료들과 함께할 수 있어서 영광입니다. 여러분의 커리어는 '토스의 첫 흑자를 만들었다', 그 한 줄로 설명될 겁니다. 정말 위대한 걸 이루신 겁니다. 더 위대한 걸 이뤄낼 겁니다.(...) 그동안, 우리가 '해내세요'라는 말을 정말 많이 썼잖아요. 그런데 우리 해냈어요! 축하합니다." (p.250-255)
재난지원금 조회 서비스
-토스 문화의 정수가 발현된 날-
모두가 파티를 즐기던 그날, 서버 개발자 왕상호가 스크래핑팀 채널에 메시지를 남겼다.
(...) 당시 정부는 전 국민을 대상으로 긴급재난지원금을 지급하기로 했다. 수천만 명에게 영향을 미치는 이슈였다.
(...) 스크래핑팀 PO 최재호가 팀원들과 논의에 나섰다. 지원금 신청은 그다음 주 월요일부터 시작될 터였다.
주어진 시간은 금토일 사흘. 오후 2시 반, 최재호가 슬랙에 재난지원금 길드 채널을 생성했다.
"이번 주말에 재밌는 일을 벌일 건가 봐."
오후 7시 30분 킥오프 미팅이 열렸다. (...) 제품 개발에 직접 참여한 인원은 30명 이내였지만,
100명 넘는 팀원들이 길드 채널에 찾아와 도울 일이 없냐고 물었다. (...)
알림 사전 신청 페이지를 완성하고 오류가 없는지 테스트까지 마친 시각은 토요일 새벽 4시였다.
(...) 주말에는 커피 사일로를 운영하지 않는데, 바리스타들도 일하는 동료들을 지원하기 위해 출근을 자청했다.
많은 토스 팀원들은 이날을 토스 문화의 정수가 발현된 날로 꼽는다.
처음 스크래핑 아이디어를 낸 개발자는 토스팀 전체의 비즈니스 전략과 중요 지표의 중요도를 깊이 이해했다.
회사 경영과 관련된 주요 정보가 모두에게 숨김없이 공개돼 있었던 덕분이다.
자신이 속한 사일로와 아무런 상관이 없었지만, 팀 전체가 중요하게 여기는 지표를 개선할 수 있는 아이디어가 떠오르자 적극적으로 개진했다. (...) 각자 사일로에서 맡은 업무와 미션이 있지만,
그 시간에 더 큰 임팩트를 낼 수 있는 일을 발견했으니 머뭇거릴 이유가 없었다.
팀 리더인 이승건에게 보고하고 허락을 구하는 사람도 없었다.
(...) 긴급재난지원금 알림 사전 신청자는 한나절 만에 80만 명을 기록했다. 과연 오래도록 기억될 토스다운 하루였다.(p.255-259)
6장
혁신에는 시작도 끝도 없다.
가설은 아직 증명되지 않았다
-지속가능성을 위한 평가 및 보상제도 개편-
아이들은 넘어지고 무릎이 깨져도 거침이 없다. 다시 일어나 뛰어 논다. 그러면서 단단한 어른으로 자란다.
토스팀도 그랬다. 줄곧 실패하고, 실패로부터 배우고, 실패에서 회복하고, 그러고 나서 짜릿한 한 걸음을 내디뎠다.
여덟 차례의 처절한 실패를 거친 뒤에야 간편 송금을 내놓았던 최초의 성공처럼. (...) 비단 사업만이 아니었다. 조직문화를 가꾸는 일도 매한가지였다.
2020년 초 피플 앤 컬처팀 리더로 합류한 박토니의 눈에 비친 토스팀은 다음과 같았다.
뭔가 멋진 걸 만들어내려는 욕심으로 이글거렸고, 동료를 실망시키지 않으려 버둥거렸다.
일을 좋아하고 잘하는 데다 책임감 강한 사람들이 모여 있으니 날카롭고 치열한 걸 당연하게 여겼다.
그사이 토스팀에서 크고 작은 성공을 만들어온 동료들이 하나둘 떠났다. 떠나는 이들에게는 각자의 이유가 있었지만
공통분모가 있는 말들을 남겼다. '더 이상은 안 되겠다'는 것이다. 팀 내에도 '지금은 모든 에너지를 일에 쏟고 있지만,
과연 언제까지 그럴 수 있을까?' 고민하는 팀원들이 없지 않았다.
지속가능성.
어느덧 1000명이 넘는 커뮤니티로 성장한 토스팀이 마주한 새로운 과제였다.
2021년 11월 말 토스팀은 평가 및 보상제도를 대대적으로 개편했다. 모든 변화는 토스팀의 지속가능성을 확보하는 데 방점이 찍혔다. 탁월한 역량과 책임지는 태도를 가진 인재를 끌어모으기 위해 만든 평가 보상제도가 더 이상 역할을 하지 못한다면 고집할 이유가 없었다.
제도적으로 쉼의 문화를 정착시킬 필요가 있었다.
그래서 나온 것이 금요일 오후 2시에 퇴근하는 얼리 프라이데이(Early Friday), 그리고 크리스마스이브부터 새해 첫날까지 쉬는 겨울방학이다.
임금 체계 변경은 안팎에서 큰 관심을 받았다.
포괄임금제에서, 주 40시간을 초과한 근무에 대해 연장근로수당을 추가 지급하는 비포괄임금제로의 전환이었다.
같은 시간을 일해도 급여가 늘어나는 효과가 있었다. 채용 경쟁력을 강화하는 동시에, 개인의 근무강도에 적절한 경계선을 그어주는 역할을 했다. (p.322-325)
Endgame
-토스팀 문화는 체스판 위에 놓인 하나의 말-
"우리는 엔드게임에 들어섰습니다. 모든 수를 뒀고, 시간은 우리 편이 되어줄 겁니다."
2022년 1월 이승건은 1400명이 넘는 토스 커뮤니티 전 구성원이 참석한 얼라이먼트 데이에서 이렇게 말했다.
체스에서 말이 거의 다 사라진 종반부, 즉 승패가 갈리는 마지막 단계를 엔드게임이라 한다.
양플레이어는 제 수를 다 두었고, 시간이 흐르면 저절로 승부가 드러난다.
(...)
토스팀의 문화 또한 체스판 위에 놓인 하나의 말이었다.
그중에서도 가장 강력한 퀸이었다. 좋은 것이 아닌 위대한 것을 추구하는 가치관, (...).
지금으로서는 비주류의 기업문화임이 틀림없다. 그러나 토스팀이 일하는 방식, 일을 대하는 태도가 대기업 중심의
공고한 기업문화에 작은 균열을 일으키고 있다. 그 힘은 토스가 최종적인 승리를 거둘 때 비로소 증명될 것이다.
(p.327-328)
에필로그
안온함을 포기하고 굳이 토스에서 사서 고생하는 동지들에게,
그리고 나중에 올 팀원들에게도 미리 감사드린다. 우리의 여정은 다음 세대에게 분명
소중한 시작일 것이고, 충분히 가치 있게 기록될 것이다.
2022년 10월 토스팀 리더 이승건 (p.334)
+) Editor's note
이들의 도전과 실패의 기록은 마치 과학자의 실험 원칙과
닮아 있다고 느껴졌습니다. 좋은 실패를 통해 얻은 통찰은
그다음 실험을 도전할 수 있게 합니다.
조직문화, 일하는 방식을 재정비하고 실천하는 것은
단순히 임직원들에게 일하기 좋고
몰입하기 좋은 업무 환경을 제공하는 약속 이행을 넘어섭니다.
조직문화가 하나의 기업을 one team으로 정렬하고
조직 내 다양한 도전을 결국 성공으로 이끄는데
굉장히 중요한 역할을 하고 있음을
토스를 통해 볼 수 있었습니다.
여기까지 <<유난한 도전>>을 살펴보았습니다.
도서 출간을 통해서도 채용브랜딩을 할 수 있음을 보여주고 있는데요.
해당 글이 새로운 채용브랜딩을 고민하거나
조직문화를 빌딩하는 담당자분들에게
좋은 생각거리가 되길 바랍니다!
유용하셨다면, 좋아요, 공유 부탁드립니다!
그러면, 다음번에 다른 HR 콘텐츠 리뷰로 찾아뵙도록 하겠습니다!
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다음 콘텐츠 발행 시, 참고하도록 하겠습니다 :)
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